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Indicatori di prestazioni chiave errati possono determinare comportamenti errati: identificazione degli indicatori e del sistema di incentivi corretti per migliorare le prestazioni di sicurezza

Pubblicato su EHS Today, maggio 2016

 

Alla fine di dicembre 2015 un cliente sulla scena globale del settore minerario, mi ha chiesto una consulenza sui propri piani di introdurre un nuovo sistema di retribuzione variabile per i dipendenti in relazione alle prestazioni di sicurezza.

 

Il precedente sistema di bonus era collegato solo alle prestazioni in caso di infortuni con assenza dal lavoro (LTI, Lost Time Injuries). Questo tipo di sistema presenta due potenziali inconvenienti per le aziende che non hanno ancora raggiunto la maturità a livello di prestazioni di sicurezza. In primo luogo, quando un sistema di bonus si basa interamente sulle prestazioni LTI o su altri indicatori ritardati, può scoraggiare la segnalazione dei problemi e/o spingere le persone a venire al lavoro quando dovrebbero rimanere a casa. Il secondo problema del basare gli incentivi sulle prestazioni LTI è che spesso ciò non si traduce in alcuna azione concreta, semplicemente perché la gente non vede in che modo ciò si possa tradurre in un'azione quotidiana.

 

La società mineraria si è resa conto della necessità di utilizzare una miscela equilibrata di indicatori anticipatori e indicatori ritardati. Il nuovo progetto di sistema che ho potuto esaminare comprendeva una combinazione di entrambi gli indicatori. Il principale indicatore ritardato per l'azienda rimaneva l'indice LTI, mentre l'assenza di LTI era la condizione "sine qua non" per l'ammissibilità dei dipendenti al sistema di bonus. L'importo del premio, tuttavia, sarebbe dipeso da diversi indicatori anticipatori, come ad esempio:

 

  • Prestazioni 5S 
  • Attuazione dei piani di azione per la sicurezza 
  • Organizzazione dei briefing di sicurezza 
  • Segnalazione dei quasi incidenti (near-miss)
  • Esecuzione di audit della sicurezza

 

 

Sfruttare al massimo i KPI attraverso un sistema integrato di gestione delle prestazioni

 

Questi indicatori delle prestazioni chiave (KPI) sembrano efficaci a prima vista, ma diamo un'occhiata alla gestione delle prestazioni e a ciò che si intende raggiungere.

 

Il vecchio pensiero "ciò che interessa al mio capo, mi affascina" è ovviamente ancora valido. Tuttavia, un sistema di gestione delle prestazioni valido va ben oltre la semplice produzione di un lungo elenco di KPI.

 

Il triangolo della gestione delle prestazioni include: 

 

  • Strategia/KPI/Gestione visiva 
  • Discussioni regolari sulle prestazioni 
  • Problem solving strutturato

 

Tutto inizia con la definizione della propria vision e della strategia, non ad alto livello, ma a un livello più tangibile che permetta a chiunque nell'organizzazione di fare le scelte giuste quotidianamente. Quante volte vediamo una vision sulla parete, dove si potrebbe semplicemente sostituire il nome dell'azienda con quello di un'altra azienda: "Vogliamo essere i produttori che assicurano la massima sicurezza, la migliore qualità e il più basso costo di... soddisfacendo al contempo i nostri clienti con consegne di prima classe e innovazione continua e, certo, il tutto fornito dai dipendenti più impegnati"?

 

È essenziale fare un passo indietro e ripensare la propria strategia effettiva. In quali ambiti è davvero necessario eccellere e in quali è possibile accettare la parità? Una strategia chiara e in ordine di priorità consente all'organizzazione di spingere le decisioni al livello più basso possibile, perché le persone a quel livello comprendono le priorità più importanti.

 

Quando abbiamo una strategia chiara, come la traduciamo in KPI significativi per ogni livello dell'organizzazione? In che modo il lavoratore nell'area di produzione saprà che, alla fine del suo turno, ha contribuito al raggiungimento degli obiettivi aziendali? Un KPI di alto livello, come l'LTI, non darà i frutti sperati. Le organizzazioni devono pensare a come tradurlo in uno o più KPI significativi e tangibili nell'area di produzione. Da questo punto di vista, il nuovo elenco di indicatori anticipatori proposto dalla società mineraria è già molto più significativo di quello che si concentrava in precedenza sugli LTI.

 

La visualizzazione e la gestione visiva dei KPI significativi e in tempo reale per ogni reparto consentono discussioni regolari sulle prestazioni. La domanda fondamentale dovrebbe essere: Come è possibile "sincronizzare" il ritmo dell'intera organizzazione per raggiungere questi risultati aziendali? In che modo la discussione del passaggio di turno si è trasformata in una revisione interfunzionale quotidiana tra operazioni, manutenzione e ingegneria? Infine, a quali argomenti deve essere data priorità nei processi di gestione a lungo termine settimanali o mensili?

 

La terza parte di una solida gestione delle prestazioni è il problem solving a diversi livelli. Abbiamo tutti familiarità con lunghe liste di azioni o con un lungo arretrato nei reparti di manutenzione, perché ogni deviazione viene riferita a un altro reparto, sepolta in un ordine di lavoro o in un elenco di progetti. Una soluzione altamente efficace utilizza le capacità di problem solving dell'intera organizzazione, spostando la maggior parte delle azioni al livello più basso possibile (1° livello). Ciò può richiedere un cambiamento nella cultura aziendale verso un'organizzazione più indipendente o interdipendente, in modo che operatori, meccanici, tecnici di laboratorio e rappresentanti del servizio clienti non solo si sentano autorizzati, ma siano positivamente incoraggiati a risolvere da soli la maggior parte dei problemi. Molti operatori conoscono così bene il loro processo e le loro attrezzature che praticamente sentono o percepiscono quando qualcosa si discosta dalla norma. Le aziende non devono ignorare questa conoscenza di lunga data del processo o delle attrezzature, ma piuttosto dovrebbero aumentare le capacità tecniche e di risoluzione dei problemi nella loro attività principale di creazione di valore che, nella maggior parte dei casi, è l'area di produzione. Naturalmente, ci saranno sempre questioni che richiedono il coinvolgimento e la competenza di diversi reparti, ma questa non dovrebbe essere la prima risposta automatica. Questo dovrebbe essere riservato al problem solving di secondo livello che riunisce le persone giuste per risolvere un problema a breve termine. Inoltre, alcuni problemi più fondamentali potrebbero dover essere risolti in progetti a più lungo termine, Kaizen o acceleratori di valore, guidati da un miglioramento continuo o dal responsabile di progetto.

 

 

Domande da porsi quando si definiscono i KPI

 

Ritorniamo alla domanda iniziale di questa società mineraria: può consigliarci su questi indicatori anticipatori per il nostro sistema di bonus?

 

Prima di analizzare questi cinque indicatori anticipatori, vale la pena fare un passo indietro e porci alcune domande critiche per scoprire cosa l'organizzazione può realisticamente aspettarsi di ottenere.

 

  • Come descrivereste la maturità della vostra organizzazione? 
  • Dove siete ora in termini di cultura della sicurezza e dove volete arrivare? 
  • Quale comportamento state cercando di adottare con questo sistema di compensazione variabile? 

 

Le risposte a queste domande sono importanti. Se un'organizzazione non ha ancora raggiunto la "maturità" in termini di prestazioni di sicurezza, dovrà concentrarsi sulla prevenzione di incidenti mortali e gravi, nonché sugli incidenti near-miss ad alto potenziale, prima di introdurre un KPI per altri near-miss secondari. Con l'aumentare della maturità, l'organizzazione può selezionare ulteriori KPI e reagire anche a segnali più sottili.

 

In un'organizzazione immatura che sta appena iniziando a utilizzare un sistema di audit, probabilmente è ragionevole tenere traccia delle metriche di quantità, come l'esecuzione del numero di audit. Man mano che la maturità dell'organizzazione aumenta, dovrebbero essere introdotte metriche di qualità, ad esempio punteggi degli audit e azioni completate in tempo. Quando questi fattori sono sotto controllo, è possibile concentrarsi maggiormente sui risultati ripetitivi ed effettuare un collegamento tra i risultati degli audit e gli incidenti effettivi.

 

Mantenere aggiornati i KPI

 

In DuPont i KPI tradizionali che abbiamo determinato, ma non necessariamente incentivato finanziariamente, oltre ai nostri indicatori di prestazioni ritardati sono, tra gli altri:

 

  • Esecuzione di audit e risultati
  • Esecuzione di ispezioni (in particolare sui processi critici per la sicurezza dei processi) 
  • Esecuzione di piani d'azione in materia di sicurezza (compreso l'adeguamento di procedure, sistemi, investimenti e così via)
  • Esecuzione di osservazioni della sicurezza (e, se possibile, qualità delle osservazioni e chiusura delle azioni)
  • Partecipazione a corsi di formazione e riunioni sulla sicurezza
  • Esecuzione di piani di formazione in materia di sicurezza (obbligatori per legge e di altro tipo)
  • Deviazioni dai permessi
  • Risultati del Safety Perception Survey e follow-up delle azioni

 

Utilizziamo l'ultimo KPI, Safety Perception Survey, come strumento per sondare e rilevare i problemi di prestazioni della cultura della sicurezza che altrimenti potrebbero passare inosservati e influire negativamente sulle nostre prestazioni in materia di sicurezza. Offrono una soluzione comprovata ed efficace per individuare la "coscienza della sicurezza" all'interno dell'organizzazione e ci consentono di affrontare in modo proattivo i problemi prima che si verifichi un incidente.

 

Negli ultimi anni, tuttavia, abbiamo aggiunto altri KPI come l'indagine tempestiva degli incidenti, l'esecuzione tempestiva delle azioni e, più recentemente, anche le modifiche di data alle azioni. Quest'ultimo è stato aggiunto perché abbiamo notato che le persone cambiavano le date di esecuzione, spesso per buoni motivi (in attesa di un investimento o di ulteriori indagini necessarie). Tuttavia, volendo controllare questo aspetto e, quindi, aumentare l'autorità di approvazione per un cambio di data a un livello superiore, abbiamo iniziato a tenerne traccia.

 

Ci siamo inoltre concentrati molto sul miglioramento della generazione di idee o sull'innovazione dal basso verso l'alto, sfruttando le capacità di problem solving dell'intera organizzazione. Stiamo quindi misurando la generazione di idee e la loro effettiva attuazione. L'obiettivo, come detto, è quello di spostare l'esecuzione al livello più basso possibile, per evitare un lungo elenco di progetti di investimento o di ordini di manutenzione.

 

Un altro indicatore anticipatore che alcuni dei nostri siti (come Lussemburgo, Landgraaf in Olanda e Mechelen in Belgio) hanno introdotto alcuni anni fa e che altri hanno adottato più di recente è un Safety Culture Pulse Check. Questo consiste in un breve elenco di domande mirate per chiedere alle persone come si sentono riguardo a SHE, come si comportano i leader e come rispondono al feedback dei team. Questo si aggiunge alla nostra più ampia indagine sulla percezione della sicurezza (Safety Perception Survey) che si svolge ogni due anni. Il sondaggio aziendale è stato aggiunto per mantenere viva la percezione della sicurezza ed è stato effettuato a intervalli regolari (mensili, trimestrali). Il sondaggio aziendale ha un'efficacia maggiore quando il dialogo è più importante dei risultati registrati. Pertanto, è fondamentale elaborare immediatamente i risultati nei team di lavoro fisici.

 

Diversi siti hanno combinato alcuni di questi indicatori ritardati in un semaforo che è posizionato a diversi ingressi, in modo che le persone possono vedere immediatamente il livello di prestazioni attuale. Si tratta di un tipo di indice sullo stato della sicurezza che fornisce ai siti un feedback sul loro livello di rischio e sulla loro consapevolezza. Talvolta, usiamo questi semafori anche per tenere le persone vigili in momenti di grande distrazione (grandi attività di manutenzione, turnaround, elevato numero di appaltatori in loco e così via).

 

L'obiettivo è quello di mantenere i KPI aggiornati ed efficaci. Anziché continuare a utilizzare gli stessi KPI di prima, è importante monitorare le prestazioni rispetto ad essi. Quando tutte le azioni sono chiuse e tutte le operazioni sono state completate è il momento di essere sospettosi, non certo di rilassarsi e compiacersi. È proprio il momento di chiedersi cosa sta succedendo e se non è il caso di rivalutare i propri KPI e approfondire maggiormente.

 

Riesame degli indicatori anticipatori proposti

 

Come detto in precedenza, i KPI giusti possono determinare il comportamento corretto (se si includono gli altri elementi critici di un sistema di gestione delle prestazioni), ma di conseguenza i KPI sbagliati possono determinare il comportamento sbagliato.

 

In linea di principio, la conformità ad HSE e il comportamento proattivo sono requisiti essenziali per l'impiego. Può, quindi, in primo luogo essere molto difficile ricompensare le persone per il comportamento che ci si aspetta da loro. Alla luce di tutto ciò, ecco la mia risposta sugli indicatori anticipatori che la società mineraria stava prendendo in considerazione:

 

a) 5S

È bene fare una connessione tra 5S e sicurezza. La "S" di Sostenere nella metodologia delle 5S indica che è fondamentale sostenere sempre la sicurezza. Aggiungerlo come indicatore anticipatore collegato al sistema dei bonus potrebbe però limitare il processo di comunicazione verticale verso il basso. Idealmente, i dipendenti dovrebbero conoscere bene le 5S ed eseguire essi stessi i controlli/le liste di controllo. Incentivare un audit della propria area con un sistema di retribuzione variabile potrebbe portare a una visione distorta.

 

b) Attuazione dei piani di azione per la sicurezza

Un follow-up efficace e una chiusura disciplinata delle azioni sono un chiaro indicatore della disciplina operativa e del carico di lavoro in un'organizzazione. Tuttavia, poiché la maggior parte delle organizzazioni non utilizza molto spesso le proprie capacità di problem solving di primo livello, non sono molte le azioni realmente assegnate all'area di produzione. Le azioni saranno assegnate principalmente a ingegneri, supervisori, manager e professionisti. In tal caso, i dipendenti dell'area di produzione potrebbero non essere in grado di influire sull'implementazione o sulla chiusura delle azioni.

 

c) Organizzazione dei briefing di sicurezza

Questo dovrebbe chiaramente essere parte del lavoro. L'organizzazione e la partecipazione a briefing, corsi di formazione e riunioni strumentali sulla sicurezza dovrebbero essere obbligatorie e, pertanto, non essere ricompensate a titolo aggiuntivo.

 

d) Segnalazione dei quasi incidenti (near-miss)

Questo è un altro indicatore importante della maturità culturale di un'organizzazione. Le aziende mature vogliono assicurarsi di avere visibilità nella parte inferiore della piramide della sicurezza, prima che si verifichino incidenti reali. Vogliono che le persone siano più proattive. Talvolta, quando visito uno stabilimento, vedo scaffali di magazzino e barre di protezione danneggiati, eppure non ci sono segnalazioni di incidenti di percorso interni. Chiaramente c'è qualcosa che non torna. La segnalazione dei "near-miss" è importante. Tuttavia, quale obiettivo si dovrebbe associare ai near-miss? Si desidera che la realtà venga rispecchiata il più possibile senza che però vengano determinate eccessive segnalazioni. Si desidera che vengano registrati i near-miss "di qualità", ovvero gli incidenti che offrono opportunità critiche di apprendimento. Si desidera assicurarsi di avere registrato il "corretto" rapporto piramidale (tra gli infortuni registrabili e i near-miss).

 

Un metodo più proattivo per registrare la parte inferiore della piramide è quello di monitorare e ricompensare il numero di idee per il miglioramento della sicurezza generate e implementate. Lo stesso comportamento si può ottenere con un KPI migliore. Ci si dovrebbe chiedere se è possibile monitorare il livello di apprendimento nella propria organizzazione attraverso le metriche che si stanno utilizzando.

 

e) Audit della sicurezza

Gli audit del sistema di gestione della sicurezza sono fondamentali. Ma dove è stato fissato l'obiettivo? L'attenzione è incentrata sul punteggio degli audit o sull'esecuzione del piano di audit? L'esecuzione del piano di audit è un KPI semplice che le persone dovrebbero essere in grado di influenzare.

 

Tuttavia, fissare un obiettivo sui punteggi degli audit comporta alcuni rischi potenziali. Questo tipo di KPI potrebbe esercitare pressione sui revisori in un'organizzazione meno matura. Sapranno che il sistema di retribuzione variabile dell'organizzazione dipenderà dal loro grado di severità (e un audit comporta spesso diverse variabili). Talvolta, le persone hanno una consapevolezza maggiore di ciò che significa veramente uno standard e alzano l'asticella per se stessi. Altre volte, il punteggio dell'audit rimane piatto perché viene osservato da punti di vista diversi, raggiungendo il risultato di incoraggiare a innalzare costantemente il livello.

 

Qual è quindi la conclusione?

 

Un sistema di gestione delle prestazioni valido è costituito da diversi elementi che devono essere integrati per ottenere i risultati desiderati. I KPI sono solo un elemento. È possibile utilizzare i KPI per guidare il comportamento delle persone e, in definitiva, le prestazioni organizzative, tuttavia è essenziale considerare attentamente quale comportamento si desidera determinare rispetto a ciò che determinano effettivamente i KPI esistenti. Quali potrebbero essere le conseguenze indesiderate?

 

Sebbene il sistema di retribuzione variabile direttamente collegato ai KPI HSE possa funzionare, dovremmo anche considerare il potere della ricompensa e del riconoscimento, al di là degli incentivi economici. Per mantenere una forte cultura della sicurezza, è necessaria la collaborazione di tutta l'organizzazione. Altre iniziative di riconoscimento potrebbero essere: premi/eventi per team al raggiungimento di determinate tappe fondamentali, riconoscimenti verbali per risultati straordinari (premio del presidente, monete, medaglie relativi alla sicurezza) o ricompense ai team per la generazione di idee di miglioramento.