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L'impatto del subconscio sul processo decisionale basato sul rischio

Lo stato attuale della sicurezza organizzativa richiede un approccio che consideri gli elementi cognitivi, comportamentali e affettivi del processo decisionale relativo al rischio. Senza considerare il dominio affettivo, non è possibile riconoscere e gestire i fattori emotivi che spingono il subconscio a prendere decisioni.

 

In risposta ai nuovi risultati di ricerca nel campo delle neuroscienze, DuPont Sustainable Solutions ha investito nella creazione di un nuovo intervento chiamato The Risk Factor, che include l'elemento affettivo del processo decisionale relativo al rischio. Questa nuova offerta offre ai partecipanti l'opportunità di esaminare i driver per le loro decisioni personali relative al rischio e li prepara a prendere decisioni migliori, in tempo reale, in circostanze reali. Queste nuove competenze aiuteranno i partecipanti a ridurre i loro livelli di rischio prendendo decisioni migliori sul lavoro, a casa e in viaggio.

 

In questo documento viene esaminata l'importanza di integrare elementi cognitivi, comportamentali e affettivi nel processo decisionale basato sul rischio per migliorare il valore e l'internalizzazione di un processo decisionale e di azioni sicuri.

 

INTRODUZIONE

 

Problema

 

Sebbene gli Stati Uniti e altri paesi industrializzati continuino a investire massicciamente in interventi di sicurezza a livello aziendale per ridurre gli infortuni sul lavoro, c'è sempre margine per un miglioramento della sicurezza, anche tra le organizzazioni più mature. Le organizzazioni cercano spesso di identificare interventi efficaci per migliorare le prestazioni di sicurezza (inclusi strumenti, processi e messaggi ai dipendenti), tuttavia, dopo che tali soluzioni sono state implementate, spesso permangono lacune e infortuni residui.

 

Sebbene gran parte della motivazione alla base degli sforzi di miglioramento della sicurezza possa essere descritta come responsabile, altruistica e preventiva, vi è anche un incentivo finanziario per mantenere in buona salute i lavoratori. Ad esempio, nel 2011 l'industria sanitaria ha speso 13,1 miliardi di dollari per coprire gli infortuni con assenza dal lavoro, rispetto ai 10,2 miliardi di dollari del 2010. Molti di questi infortuni sono stati causati da semplici scivoloni, inciampi o cadute (Harris, 2013), (Sullivan, 2013). Nell'industria petrolifera statunitense, gli ambienti di lavoro pericolosi comportano un aumento della spesa per iniziative, attrezzature e formazione in materia di sicurezza, che potrebbe salire del 60% a 56 miliardi di dollari entro il 2030 (Walter, 2013).

 

Storicamente, le organizzazioni hanno fatto notevoli investimenti nell'anticipazione e nell'eliminazione degli incidenti, in particolare nelle aree della prevenzione degli incidenti e del miglioramento dei processi e dei sistemi. Gran parte di questi investimenti è, e continuerà a essere, radicato negli elementi fondanti, nelle filosofie e nella psicologia della sicurezza basata sul comportamento.

 

Crediamo che la sicurezza basata sul comportamento debba essere la base dei sistemi di gestione della sicurezza, tuttavia per migliorare le prestazioni di sicurezza, le organizzazioni devono comprendere come i dipendenti prendono le decisioni e insegnare loro a prendere decisioni migliori per ridurre i rischi.

 

Stato attuale delle offerte di sicurezza

 

DuPont fa affidamento sulla propria solida cultura della sicurezza per la sicurezza aziendale e porta avanti inoltre un'attività di consulenza che promuove la sicurezza, pertanto è naturale che spesso ci venga chiesto: "Quali sono le novità in fatto di sicurezza?" La risposta a questa domanda in genere è incentrata su nuovi sistemi, processi, attrezzature e strumenti, ma si potrebbe sostenere che non ci sono stati grandi progressi rivoluzionari in questo ambito negli ultimi anni.

 

Riteniamo che l'innovazione possa essere trovata in ricerche recenti che esplorano il processo decisionale, il funzionamento cognitivo consapevole e subconscio e la psicologia affettiva (Sahakian & Labuzetta, 2013). Queste tre aree di studio sono unite da due questioni centrali: data la complessità della vita quotidiana e le migliaia di decisioni che vengono prese dagli individui, come sono le decisioni che spesso sono seguite da azioni inconsce, deliberate, selezionate e attuate e quale impatto hanno queste decisioni sulla sicurezza e sulle culture della sicurezza?

 

DuPont™ Bradley Curve™ e i sistemi basati sul comportamento

 

DuPont™ Bradley Curve™ classifica la cultura della sicurezza in quattro stadi: reattivo, dipendente, indipendente e interdipendente. Le organizzazioni con scarsa cultura o maturità della sicurezza rientrano nello stadio reattivo, mentre quelle con sistemi di sicurezza implementati e la consapevolezza della necessità di seguire i sistemi in genere si posizionano nello stadio dipendente. Lo stadio successivo, detto indipendente, è definito al meglio da una maturità interna della forza lavoro. Negli stadi reattivo e dipendente, i lavoratori dipendono in genere dai fattori esterni introdotti in questi due stadi. Lo stadio indipendente, tuttavia, richiede una transizione per cui i lavoratori sviluppano un senso interno e si impegnano a cercare uno stato di lavoro più sicuro attraverso la propria consapevolezza, le proprie azioni e interazioni. Questa transizione da dipendente a indipendente è il fulcro di The Risk Factor, una nuova offerta di DuPont Sustainable Solutions.

 

Ora, questa interpolazione tra il posizionamento di un'organizzazione sulla curva di Bradley e l'aspettativa della sua forza lavoro non esclude che i lavoratori nelle fasi reattiva e dipendente possano trarre vantaggio da The Risk Factor. Piuttosto, The Risk Factor fornisce all'individuo l'impulso per assumere il proprio ruolo in materia di sicurezza e per valutare le nuove regole e i nuovi processi introdotti nella fase dipendente. Questa proprietà è fondamentale per un'organizzazione per sostenere i guadagni ottenuti durante la maturità della cultura della sicurezza, specialmente durante il passaggio alla fase indipendente.

 

In breve, The Risk Factor aumenta la consapevolezza di sicurezza personale dei lavoratori e instilla le pratiche di sicurezza come principi guida personali.

 

La leadership dell'evoluzione culturale si basa sul concetto che la maggior parte delle attuali offerte che aderiscono a programmi di sicurezza basata sul comportamento (BBS, Behavior-Based Safety) non sfrutta appieno le ricerche più recenti che includono l'impatto del dominio affettivo e del subconscio nel processo decisionale e nel ragionamento a rischio (Cooper, 2009), (Grainnes, 2015), (Cambridge Center for Behavioral Studies, 2015). Recenti progressi nella comprensione del dominio affettivo hanno creato nuovi tracciati di ricerca e di applicazione per portare le organizzazioni oltre lo stallo delle prestazioni di sicurezza e verso culture veramente indipendenti e interdipendenti.

 

Il risultato è che la sicurezza basata sul comportamento si è dimostrata valida per l'industria della sicurezza (Geller, 2004) e continuerà a esserlo come base necessaria per la cultura dipendente nel suo percorso verso la cultura indipendente. Tuttavia, per superare uno stallo delle prestazioni di sicurezza, i proprietari dei sistemi di sicurezza dovrebbero anche utilizzare fondamenti cognitivi e comportamentali per promuovere una cultura veramente indipendente in cui i lavoratori siano in grado di analizzare i rischi in situazioni non gestite o guidate dai sistemi di sicurezza.

 

BASI TEORICHE

 

Processo decisionale

 

Qual è il motivo alla base del rinnovato interesse per il dominio affettivo? Si stima che le persone prendano decine di migliaia di decisioni ogni giorno, molte delle quali sono inconsce (Daum, 2012). Dobbiamo considerare se le decisioni sono seguite da azioni, con conseguenze, o se sono prese consapevolmente o inconsciamente.

 

Per cambiare o migliorare il processo decisionale subconscio, dobbiamo affrontare alla radice le decisioni che spesso si basano sulla psicologia comportamentale semplice. Thorndike e Skinner hanno riscontrato che le azioni rafforzate positivamente erano suscettibili di creare una ripetizione dell'azione e, come ha osservato Pavlov, l'anticipazione di tale ricompensa porta a una risposta prevedibile (Loewenstein, Vohs, & Baumeister, 2012).

 

Questa anticipazione della ricompensa diventa un rafforzamento ciclico della decisione. Non solo il comportamento si rafforza ogni volta che viene mostrato, ma diventa anche un fattore nel processo decisionale.

 

Storicamente, una parte consistente degli investimenti per la sicurezza è destinata alla prevenzione degli incidenti e al miglioramento dei processi e dei sistemi. Questi investimenti sono focalizzati sull'anticipazione e l'eliminazione degli incidenti e sono principalmente incentrati sui concetti di sicurezza basata sul comportamento (BBS). Come suggerisce il nome stesso, i sistemi BBS si basano su elementi essenziali in qualsiasi sistema di sicurezza, compresi i domini cognitivi e comportamentali secondo il Cambridge Center for Behavioral Studies (2015). Questi elementi essenziali garantiscono l'esistenza di norme e procedure, sono comunicati chiaramente attraverso mezzi di comunicazione efficaci e hanno conseguenze sull'osservanza o la violazione delle norme. Sia i rinforzi intrinseci che quelli estrinseci sono considerati e distribuiti secondo necessità (Cooper, 2009) e rappresentano la misura in cui molti di questi sistemi si rivolgono al dominio affettivo.

 

Anche dopo decenni e secoli di pianificazione, formazione e sistemi di sicurezza, abbiamo ancora a che fare con gli infortuni. Anche con una mappa chiara e semplice della maturità della sicurezza, molte organizzazioni hanno grandi difficoltà a progredire a destra della DuPont Bradley Curve™. Queste organizzazioni sono talvolta definite in "stallo", incapaci di continuare il miglioramento lungo la curva della maturità della sicurezza. Una delle ragioni di questo stallo è che le organizzazioni nello stadio dipendete hanno difficoltà a gestire le circostanze impreviste o non osservate fuori dall'ordinario o al di fuori di processi e procedure standardizzati o del lavoro generale e della vita domestica.

 

Nuovo pensiero

 

Consideriamo le decisioni che vengono prese dalle persone ogni giorno, nelle attività quotidiane durante lo shopping, la guida, il lavoro o semplicemente camminando per una strada trafficata. Per la maggior parte delle decisioni prese in queste situazioni, passiamo attraverso un periodo consapevole di deliberazione solo per una minima parte delle decisioni. Molte, se non la maggioranza, di queste decisioni quotidiane sono prese inconsciamente (Sahakian & Labuzetta 2013, p. 5). Alcuni stimano che sebbene gli esseri umani prendano fino a 35.000 decisioni al giorno (Daum, 2012), alcune decisioni sono deliberate e riflessive, ma la stragrande maggioranza sono prese a vari livelli di subcoscienza.

 

Ad esempio, i ricercatori dell'Università del Texas hanno riscontrato che utilizziamo una media di 16.000 parole al giorno (Swaminathan, 2007). La maggior parte di queste parole è selezionata inconsciamente, ma comunque selezionata (Mehl, Vazire, Ramírez-Esparza, Slatcher, Pennebakerj, 2007). Anche il processo decisionale inconscio è un fattore importante quando si guida un veicolo a motore. L'Occupational Safety and Health Administration (OSHA) degli Stati Uniti riferisce che "i conducenti prendono più di 200 decisioni durante ogni chilometro percorso", quindi guidando per soli 30 chilometri al giorno si aggiunge un numero notevole di decisioni a quelle già prese ogni giorno (2016). Wansink e Sobal hanno osservato che gli adulti prendono 221 decisioni solo in relazione all'assunzione di cibo ogni giorno e ha concluso: "In primo luogo, siamo consapevoli solo di una frazione delle decisioni alimentari che prendiamo. In secondo luogo, non siamo consapevoli di come il nostro ambiente influenzi queste decisioni o non siamo disposti a prenderne atto." (2007, p. 1). È possibile ipotizzare che queste tre attività producano 20.221 decisioni al giorno. A queste si aggiungono le decisioni sul movimento fisico, il lavoro, la scuola, le relazioni sociali, rendendo la stima di Daum di 35.000 decisioni al giorno una facile estrapolazione.

 

Dato che in un giorno vengono prese così tante decisioni e che molte vengono prese inconsciamente, la domanda logica da porsi è: che cosa guida tali decisioni, di cui non ricordiamo la maggior parte? Mentre in estate si trovava a un istituto di ricerca presso il Russel Sage College, il ricercatore Christopher J. Anderson ha offerto una semplice spiegazione che punta il dito contro le emozioni e suggerisce che le emozioni forniscono un modello circolare, sequenziale e auto-rinforzante di guida decisionale. Anderson spiega che le emozioni prima "modellano" le decisioni, contribuiscono alla loro attuazione, quindi forniscono un feedback quasi immediato su di esse.

 

Quando un decision-maker matura e sperimenta il feedback emotivo o il risultato della decisione, il feedback emotivo non è più inaspettato, ma anticipato, e comincia a prendere in considerazione lo step iniziale per "plasmare" la decisione, come illustrato nella figura 2 del PDF (Loewenstein, Vohs, & Baumeister, 2012).

 

Non sembra pratico concludere che i sistemi di sicurezza basati sul comportamento siano in grado di influenzare il comportamento dei lavoratori in ogni momento della giornata. L'incapacità di spiegare o di richiamare la grande maggioranza delle decisioni quotidiane, molte delle quali possono essere legate al rischio (sia per sé che per gli altri), è la lacuna non colmata che la nuova offerta di DuPont Sustainable Solutions, denominata The Risk Factor, intende colmare. Questa offerta si basa sulla consapevolezza che il rischio non può essere gestito e che le regole, le conseguenze e i sistemi possono fornire protezione solo se sono implementati i sistemi. Tale protezione è possibile solo se il lavoratore prende decisioni razionali nell'esecuzione di compiti prevedibili, in ambienti pianificati, con lucidità e con un alto livello di ragionamento consapevole.

 

Conclusione:

 

1. Molte delle nostre decisioni sono prese inconsciamente

 

2. Queste decisioni sono rafforzate attraverso sentimenti associati ai risultati attesi e ai sentimenti associati

 

3. Gli individui possono avere livelli di consapevolezza tali da poter anticipare queste potenziali decisioni basate sul rischio

    e intraprendere azioni preventive.

 

Lo stato attuale della sicurezza organizzativa richiede un approccio che consideri gli elementi cognitivi, comportamentali E affettivi del processo decisionale relativo al rischio. Senza considerare il dominio affettivo, non è possibile riconoscere e gestire i fattori emotivi che spingono il subconscio a prendere decisioni.

 

L'evoluzione delle culture della sicurezza è una somma delle persone e del loro processo decisionale collettivo osservato attraverso il comportamento. Per coloro che si affidano esclusivamente ai sistemi di sicurezza forniti dai datori di lavoro, il valore e l'internalizzazione di un processo decisionale e di azioni sicure non attecchiranno e, quindi, risulterà più difficile raggiungere una cultura della sicurezza indipendente e il fine ultimo di una cultura interdipendente, un sogno.

 

THE RISK FACTOR

 

L'offerta The Risk Factor è strutturata in quattro moduli: Own It, Choose It, Change It e Lead It. Un quinto modulo, Champion It, è rivolto ai supervisori e ad altri leader di prima linea.

 

Own It è un modulo che mette in discussione il preconcetto secondo cui le decisioni e le azioni possono essere classificate come "sicure o non sicure". Per la maggior parte della nostra vita abbiamo a che fare con gradi di varianza descritti come "gradi di rischio" rispetto alla gestione degli assoluti. In Choose It i partecipanti eseguono diversi esercizi che li sfidano ad andare oltre le ragioni o le giustificazioni tipiche alla base dell'assunzione di rischi. Attraverso diversi esercizi, i partecipanti esaminano motivazioni, sentimenti e altri fattori che spingono gli altri a scegliere comportamenti a rischio. Questo modulo si conclude con una sfida e un esercizio per esaminare se stessi e i propri comportamenti storici rischiosi nel tentativo di identificare i propri fattori di comportamento.

 

Change It si concentra sull'applicazione della nuova consapevolezza per consentire un cambiamento reale e duraturo e aiutare i partecipanti sul lavoro, a casa e in viaggio.

 

Lead It è concepito per essere eseguito due mesi dopo The Risk Factor. Rafforza i concetti chiave espressi in The Risk Factor e sfida i partecipanti a usare le loro capacità e i loro punti di forza per contribuire a migliorare e sostenere la cultura della sicurezza a livello personale e organizzativo. Questo modulo utilizza una valutazione della leadership che aiuta i partecipanti a identificare i punti di forza personali.

 

Champion It prepara la leadership di prima linea dell'organizzazione a comunicare e guidare efficacemente la propria forza lavoro dopo le attività di The Risk Factor. I partecipanti fanno pratica usando il modello di persuasione per una comunicazione efficace.

 

È fondamentale comprendere come vengono prese le decisioni, specialmente per le attività che non rientrano nelle regole, nelle procedure e negli ambienti prevedibili. Quando i processi cognitivi sono sovraccarichi, essi relegano alcuni compiti al subconscio e presto seguono le azioni. Questo è l'obiettivo che The Risk Factor si propone di raggiungere. Riconoscendo che viviamo in uno stato costante di vari livelli di rischio e che, attraverso azioni consapevoli e deliberate, possiamo ridurre i nostri rischi. Dobbiamo rendere la sicurezza un'abitudine!